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Les huit options stratégiques marketing du...

Dimanche 15 août 2010

...lancement produit.(3)

Pour beaucoup d'entreprises, la question de s'introduire la première sur un marché ne se pose pas. En outre, sur de nombreux marchés, certaines sociétés ont une tendance naturelle à innover et à prendre les devants. Par conséquent, quelles sont les options possibles pour le suiveur qui souhaite concurrencer le pionnier ou, plus généralement, le leader ?

La stratégie du suiveur se basera sur les réponses données à ces trois questions :

- Quelle est l'importance de mes ressources ?
- Est-ce que je suis capable d'innover ?
- Comment est perçu le produit du pionnier en termes de qualité ?


Les ressources d'une société sont généralement déterminées par sa situation financière. Sa capacité à innover dépend de son expertise sur le plan de la recherche et développement. En revanche, la perception de la qualité des produits du pionnier est un facteur susceptible d'être influencé par les stratégies marketing mises en place par ce dernier.

Le suiveur a donc huit options stratégiques à sa disposition, fondées sur la combinaison de ces trois facteurs. Il est évident que lorsque les ressources sont suffisantes, que le produit est novateur et que l'image du pionnier n'est pas formidable, la voie est largement ouverte.

La meilleure stratégie consiste à lancer un produit qui innove par rapport à l'offre du pionnier. 
Ainsi,  Boeing a supplanté le britannique De Havilland Comet 1, pionnier de l'avion à réaction pour le transport de passagers, en créant un appareil plus grand, plus sûr et plus puissant.

Le rôle de l'innovation est particulièrement influent dans les marchés dits de haute technologie qui évoluent très vite. Il suffit de prendre comme exemple celui du magnétoscope où Matsushita a détrôné Ampex ou encore celui du micro-ondes où Samsung a éclipsé Amana.

À l'opposé, la tâche la plus redoutable est d'entrer avec peu de ressources et une faible expertise de la recherche et du développement face à un leader doté d'une image de qualité. Dans ce cas, le nouvel entrant devra se résigner à une part de marché plus petite, ce qui ne l'empêchera pas de dégager une excellente rentabilité - parfois même meilleure que celle du leader - en concentrant ses efforts sur des marchés de niche.

Souvent, les entrants ultérieurs sont de petites entreprises sans grande capacité à innover, qui se lancent à l'attaque d'un marché où la qualité perçue de la marque leader est faible. Dans cette hypothèse, la meilleure stratégie est d'emboîter le pas au pionnier quand le marché est encore au stade de la croissance. À titre d'exemple, Lycos est arrivé sur le marché des moteurs de recherche Internet après le pionnier Yahoo !. Bien que ces deux marques soient moins performantes que HotBot (par exemple), la part de marché actuelle de Lycos est proche de celle de Yahoo !.

Il arrive que des suivants soient capables de fabriquer un produit supérieur, mais manquent de ressources. Si le maître du lieu offre des produits avec une faible image de qualité, la meilleure stratégie consiste à innover. À titre d'exemple, Ticketron, une filiale de Control Data, a été la première société à proposer des services de billetterie informatisés. Son concurrent Ticketmaster (un start-up) est arrivé plus tard, mais en innovant : la firme a participé aux salons organisés par ses clients, leur a fourni des études sur la demande du marché et leur a offert un meilleur service.

Parallèlement, Ticketmaster a perfectionné ses produits, en accélérant la vitesse de traitement de son logiciel de billetterie et en y ajoutant des options comme la traduction en d'autres langues pour les marchés étrangers. Avec tout cela, il n'a pas fallu plus de cinq ans à Ticketmaster pour détrôner Ticketron, le pionnier et le leader sur le marché depuis plus de dix ans.

Une connaissance plus pointue des attentes des clients permet donc à un entrant ultérieur, même avec des ressources limitées, d'identifier un meilleur positionnement qui n'aurait pas encore été préemppour le produit et de se distinguer. Dans la même ligne, la librairie Amazon.Com, qui a démarré avec peu de moyens en 1995, a réussi à différencier ses produits de ceux du prestigieux Barnes & Nobles, qui dominait le jeu jusque là.

Comment ? en offrant des produits sur Internet, en permettant à l'internaute de naviguer dans son éventail d'ouvrages et en lui adressant des suggestions personnalisées. Aujourd'hui, avec une capitalisation boursière de plus de 6 milliards de dollars, ce start-up est la success-story de ces dernières années.

Si, maintenant, l'entrant ultérieur dispose de multiples ressources, mais d'une faible capacité à innover, il peut essayer de battre le leader à son propre jeu par une surenchère sur le plan de la publicité et de la distribution.

Lorsque la qualité perçue de la marque leader n'est pas très positive, l'entrant ultérieur a toujours la solution d'investir davantage ou de vendre moins cher ; à l'inverse, si le leader bénéficie d'une haute image, il a intérêt à lui emboîter le pas aussi vite que possible. Une stratégie appliquée avec succès par Microsoft sur le marché des suites logicielles, des tableurs et des navigateurs.

En effet, ce géant du logiciel a éclipplus d'un concurrent en ne lésinant pas sur les investissements en publicité et dans la distribution, à commencer par Corel Suite qui ne brillait pas par sa réputation de qualité. Toujours fidèle à sa stratégie, Microsoft est entré sur les talons de Lotus 1-2-3 - leader sur le marché des tableurs avec des produits bien perçus - qu'il a réussi à évincer. Aujourd'hui, le groupe accroît régulièrement la part de marché de son navigateur Internet Explorer au détriment du pionnier Netscape. Pour l'anecdote, Lotus 1-2-3 est lui-même un suiveur qui avait réussi à éclipser Visicalc en son temps. 

d'après Lakshaman Krishnamurthi

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